O fracasso de muitas empresas eminentemente virtuais enfim parece justificável para alguns analistas que apostavam no contrário. Se algumas idéias, no princípio, eram aparentemente geniais e os investidores se mostravam tremendamente confiantes, a falta de público e, pior, a ausência de um porto seguro no mundo real dos negócios rapidamente transformaram criativos empreendimentos em fumaça. Por outro lado, o insucesso de um projeto na Internet criado por uma empresa que coleciona êxitos na velha economia merece uma análise cuidadosa.
É o caso do Amelia, o site de comércio eletrônico do Grupo Pão de Açúcar. Lançada em maio do ano passado com a intenção de ser o maior portal de soluções para o lar da América Latina, a iniciativa registrou um resultado operacional negativo de 19,5 milhões de reais até dezembro. O Pão de Açúcar, por outro lado, nunca lucrou tanto em sua história. Foram 332,2 milhões de reais de lucro líquido, um volume 435,6% menor que o do mesmo período de 1999.
O ponto vermelho no mar azul do império de Abílio Diniz incomodou seriamente o grupo, uma preocupação que cresceu em proporção geométrica, sobretudo pelo desaquecimento do mercado de capitais. Já em julho de 2000, no lugar da empresa independente que seria, o Amelia tornou-se a quinta bandeira de um grupo que reúne as lojas Pão de Açúcar, Extra Hipermercado, Barateiro e Eletro.
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A hora do ajuste
A estratégia de colocar o Amelia para realizar na Internet o que de melhor o Pão de Açúcar faz no plano terreno, no entanto, não foi suficiente para que a empresa virtual tivesse um resultado comparável à performance do resto do grupo. O diretor-geral do site, Luís Furtado, justifica como pode: "Por não ter completado sequer um ano de operação em dezembro de 2000, já esperávamos que o Amelia apresentasse prejuízo no final do exercício", diz. O raciocínio está correto. Mas não dá para dizer que a direção da companhia tinha a expectativa de perder 43% do que havia sido investido - exatos 45 milhões de reais.
Tanto a coisa ficou feia que, no fim de 2000, o portal partiu para uma reformulação. Primeiro, passou por mudanças visuais para facilitar a compra, que envolveram a produção de fotos de 15.000 produtos, entre outras alterações promovidas pela consultoria Accenture. Depois, vieram ajustes tecnológicos, requeridos porque a Mercury Interactive Corporation, que analisa o desempenho de sites, constatou que o Amelia comportava apenas 1.000 pessoas comprando ao mesmo tempo - o que leva a crer que a falta de um ajuste inicial pode ter sido um dos motivos que impediram seu crescimento.
Com esse trabalho, a loja virtual permite que hoje 5.000 carrinhos virtuais percorram, simultaneamente suas prateleiras cibernéticas. Apesar da cirurgia plástica, pelo menos a primeira compra no Amelia continua um tanto complicada. A busca por um pacote de alho, por exemplo, obriga o internauta a passar por, no mínimo, três páginas.
Além das alterações técnicas, no começo deste ano o Amelia fez reestruturações no quadro de pessoal. O conteúdo ficou com apenas um jornalista, enquanto a principal executiva, Deborah Wright, deixou o cargo. Deborah, que não quis falar novamente sobre o assunto, chegou a admitir, à época de sua saída, que o projeto tinha ficado pequeno demais para ela. A assessoria de imprensa da ex-executiva confirmou que essa decisão pareceu uma solução natural para os dois lados da equação.
Um negócio que ainda merece aposta
Mas será que o Pão de Açúcar não poderia ter sido mais comedido alguns meses antes? No entender do consultor Sérgio Romani, da Ernst & Young, o Grupo Pão de Açúcar esperava, como todo o mercado, que a Internet fosse crescer com mais rapidez. "Talvez por isso tenha investido tanto dinheiro no projeto original do Amelia", diz Romani, para quem o grupo mostrou agilidade suficiente para readequar o negócio e realizar os acertos necessários. Aliás, esses ajustes são indicados por Furtado como o caminho para melhorar o desempenho financeiro do Amelia.
Outras ações, contudo, Furtado prefere não comentar - e, sem elas, fica difícil imaginar como será possível chegar ao ponto de equilíbrio no começo do ano que vem, como promete a empresa. A verba de marketing para o grupo de Diniz até dezembro está calculada em 625 milhões de reais para suas cinco empresas, incluindo a virtual. Mas não se sabe quanto esta última vai receber. Oficialmente, o Amelia divulga números positivos. De acordo com seu diretor, o site vendeu 43% mais de fevereiro para março de 2001, e soma hoje 170.000 clientes, cujas compras alcançam o valor médio de 275 reais.
Apesar da dúvida que o desempenho do site lança no negócio de varejo via Web, Romani sustenta que a Internet representa um mercado potencial para as grandes redes, especialmente as que trabalham com públicos segmentados, das classes A e B, conforme conclusão a que chegou em um estudo sobre comércio eletrônico em 12 países. "As empresas mais populares só não investem nesse canal porque as classes C e D não usam tanto a rede", explica o consultor. Tal limitação seria, segundo ele, o motivo de o Carrefour não possuir um Amelia em sua vida. À luz da análise da Ernst & Young, portanto, o Amelia só está pagando, com tropeços e dinheiro perdido, o custo do pioneirismo.
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