Se a sua empresa procura capacitar os líderes, deixa claro o trabalho que eles precisam fazer e, mesmo após todo esse esforço, não vê os resultados saírem do papel, talvez seja porque vocês tenham esquecido de um ponto importantíssimo para o sucesso da formação: designar pessoas para acompanhar o desenvolvimento dos participantes.
Leia mais sobre o assunto Liderança no blog da Caput.
Claro que você deve levar em conta, também, outros fatores para analisar o que deu errado em cada caso:
- O gestor recém-capacitado tem um relacionamento conturbado com o superior direto?
- O líder tem recursos suficientes para implementar o plano de ação que foi traçado?
- Foi dada autonomia para colocar esse plano em prática ou ele é constantemente microgerenciado?
- A pessoa ainda precisa da ajuda de alguém para aplicar no dia a dia o que aprendeu nos treinamentos?
Vamos nos concentrar nesse último motivo citado acima. Investir em treinamento não é suficiente, as companhias também precisam oferecer o suporte necessário para que seus líderes implantem no dia a dia o aprendizado adquirido. E essa ajuda pode vir do próprio gestor imediato; de um colega experiente que atua na mesma empresa; de alguém da rede de relacionamentos desse gestor, que trabalha em outra organização; ou mesmo de um coach profissional contratado para orientá-lo. O mais importante é que ele tenha alguém que o "apadrinhe".
E para que serve esse padrinho? Justamente para guiar o trabalho do líder. Ele será a pessoa com quem o gestor em formação vai compartilhar periodicamente questões relacionadas ao seu desempenho e resultados, tirar dúvidas sobre como proceder e ser alertado acerca de pontos cegos, por exemplo.
O que ocorre, em muitos casos, é que as lideranças ficam esperando que a empresa indique um mentor formal, mas a iniciativa também pode partir do próprio líder que sente a falta de alguém com quem conversar. Afinal, todo mundo conhece profissionais capazes de exercer esse papel de conselheiro, não é mesmo?
Contudo, para que o apadrinhamento funcione de verdade, você deve deixar claro a cada líder em desenvolvimento que ele precisa estar disposto a escutar e refletir sobre o que o outro tem a dizer a respeito do seu comportamento e forma de trabalho. Não adianta pedir conselhos e manter uma postura arrogante, por exemplo. É necessário ser humilde para aceitar os próprios erros, ter disposição de falar sobre as próprias dificuldades e interesse de aprender com a experiência dos colegas.
O papel da empresa, portanto, é orientar e incentivar a busca desse mentor e não abandonar os líderes durante o processo de desenvolvimento. O cenário ideal é aquele em que todos os participantes do programa de formação tenham alguém com quem sentar para conversar.
Recomendações práticas
Não designem apenas uma pessoa para fazer esse trabalho. Possivelmente, ela ficará sobrecarregada, já que as reuniões mensais com cada líder exigirão um tempo excessivo dela, e nem sempre o estilo dessa pessoa se encaixa com as diferentes necessidades que todos apresentam (o "santo pode não bater" ou lhe falta experiência para certos tipos de aconselhamento). O ideal é que cada padrinho fique responsável por três pessoas, no máximo; a não ser que se trate de um coach profissional.
Uma última informação antes de encerrar este post: cuidado na escolha desse mentor. Certifique-se de que seus líderes tenham ao lado deles profissionais capazes de fornecer orientação de carreira. O padrinho tem que ser alguém experiente, ponderado, que já ocupe – ou tenha ocupado durante algum tempo – uma posição de liderança e que goste de dedicar tempo a outras pessoas. Caso contrário, essa mentoria será transformada apenas num bate-papo pouco produtivo. E, lembre-se, quem é bem apadrinhado hoje, geralmente está disposto a apadrinhar alguém amanhã.