"Eu já investi muito nele ao longo dos dois últimos anos: forneci treinamentos de liderança, acompanhei o trabalho de perto e dei feedback assertivo em vários momentos, mas a verdade é que até agora ele não consegue ter a equipe nas mãos."

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Este certamente poderia ser o depoimento de um executivo que apostou todas as fichas naquele colaborador que parecia ter o perfil ideal para liderar uma equipe de trabalho e agora entende que a pessoa não conseguiu dar conta do recado. Com certeza quase toda companhia já viu isso acontecer em algum momento da sua trajetória. Mas onde está o erro, afinal?

Muitas vezes, os problemas já começam com a decisão equivocada de promover alguém a líder com o argumento de que essa pessoa tem uma competência técnica ímpar, esquecendo-se de que a capacidade de conduzir pessoas é que será decisiva dali em diante.

Aliás, a primeira coisa que você deve fazer antes de alçar alguém a líder de equipe é certificar-se de que ele realmente gosta de trabalhar com gente. É um grande erro achar que só porque o colaborador tem bom nível de eficácia individual vai conseguir se sair bem em um cargo de liderança.

A transição de um cargo técnico para um gerencial passa pelo apreço de "doar-se" a outras pessoas e alguns seres humanos não estão dispostos ou não sabem fazer isso. Simplesmente sofrem quando precisam dedicar-se a terceiros, já que seu foco está centrado no próprio trabalho.

E quais as consequências disso?

- O líder se sente sobrecarregado, pois centraliza a execução de muitas tarefas que podem ser delegadas;

- Os liderados não se desenvolvem, pois o pseudolíder não se responsabiliza pelo sucesso – ou insucesso – deles;

- O líder em questão compete com os subordinados no dia a dia, pois ele se vê como membro do time e não como o seu técnico e capitão.

- Os resultados da equipe são medíocres.

O que precisa ficar muito claro para as companhias é que nem tudo pode ser resolvido ou moldado com treinamentos. Não adianta promover a líder de equipe profissionais extremamente egocêntricos, por exemplo. Quando você os convida a assumirem um papel de gestão, eles aceitam porque querem o status que o cargo lhes proporciona, sem terem ideia de que cuidar das pessoas será uma atribuição central a partir dali. Se soubessem, provavelmente não aceitariam o convite.

Como já disse John Maxwell, de nada adianta levar um monte de patos para uma escola de águias e esperar que, com muito treino e uma certa dose de paciência, eles se tornarão águias. Podem até se transformar em patos melhores e mais competentes, mas jamais serão aves de rapina.

Já parou para analisar se o seu líder tem mesmo o perfil ideal para o cargo?